Café Nova:
o colapso de uma margem

O enunciado

A Café Nova é uma cadeia de cafés portuguesa em Lisboa e no Porto. Em 18 meses fez duas grandes apostas: cresceu de 33 para 45 lojas, 12 delas novas, e investiu 800.000€ numa app de encomendas para entrega e pré-encomenda. A receita cresceu 15%, mas a margem operacional caiu de 25% para 7%, e a administração quer uma explicação. Quatro executivos têm cada um a sua teoria.

Os dados em cima da mesa

Receita por loja a cair, não custos descontrolados

A margem EBIT é a receita menos quatro linhas de custo, cada uma como percentagem da receita, e os quatro rácios subiram. A leitura fácil é que os custos descontrolaram. Antes de aceitar isso, quero perceber se os rácios subiram porque os custos cresceram, ou porque a receita por loja caiu e os puxou para cima de forma mecânica. Por isso começo pelos números por loja.

A renda por loja está praticamente estável, à volta de 42 K€ nos dois anos, portanto os +2pp na renda não são renda a subir. É a receita por loja a encolher por baixo. O pessoal por loja subiu cerca de 7%, mas o rácio de pessoal saltou uns 7 pontos completos, de 24% para 31%. Se a receita por loja tivesse aguentado o nível do ano anterior, essa mesma folha salarial daria à volta de 26%. Ou seja, dos 7 pontos de salto, só uns 2 são pessoal a custar mais; os outros 5 são a queda da receita por loja.

Por isso só a app é claramente custo novo. O resto é a receita por loja a colapsar, menos 16%, contra uma base de custos que mal mexeu por loja. Uma conta de cabeça: se as 45 lojas tivessem feito cada uma os 327 K€ do ano passado, a margem ficaria perto dos 22% mesmo carregando todos os custos de hoje, app incluída. Isto mantém as linhas de custo fixas, por isso favorece um pouco o cenário, mas a direção mantém-se. A queda daí até aos 7% é o défice de receita por loja.

As categorias a analisar saem daí. Na receita: lojas separadas entre novas e estabelecidas, receita por loja, ticket e mix de canal. No custo: o retorno da app em concreto, e se alguma linha está mesmo alta depois de ajustar para o défice de receita.

O núcleo está a encolher, e é o ticket que o faz

Receita é lojas vezes receita por loja, e receita por loja é clientes diários vezes ticket vezes dias de operação. Também a dividiria por canal, em loja versus entrega. A percorrer onde parte:

Por isso a queda same-store e o ticket não são dois problemas, são um. Faz a conta ao contrário: um ticket 8% mais baixo com footfall praticamente plano explica quase toda a queda same-store de 9%. As pessoas não estão a deixar de vir, estão a gastar menos por visita. Isto muda a pergunta de "porque é que os clientes saíram" para "porque é que cada visita vale menos", e o caso não diz: pode ser desconto, um mix de entrega mais barato, ou trading down. A distinção importa, porque a solução difere: trading down por pior serviço é algo que arranjar a operação reverte, ao passo que uma mudança para entrega de ticket baixo não. Vou assumir trading down, porque alinha com a queda do NPS, mas um mix pesado em entrega é o que mudaria a recomendação, e a divisão entre entrega e pré-encomenda resolvia qual dos dois é. A diluição das lojas novas é real, mas desconto-a, porque parte é esperada. Do lado do custo, a app a +5pp é o único custo novo; o resto é a queda da receita por loja a passar pelos custos fixos.

Nem esperar nem cortar: arranjar a operação

O CEO tem meia razão. As lojas novas amadurecem ao longo de 12 a 18 meses, por isso parte do défice dos 217 K€ é normal, e sinceramente não consigo dizer com estes dados se 217 K€ é mau para uma loja com um ano, porque não há curva de arranque. O que consigo dizer, com esse mesmo pressuposto das lojas novas, é que as estabelecidas parecem uns 9% abaixo, e o tempo não resolve isso. Por isso "precisa de mais tempo" cobre as lojas novas mas não o núcleo, que é o problema maior.

O CFO tem razão em que é urgente, com o EBIT em 0,9 M€, mas a solução aponta ao alvo errado. A base de custos por loja está mais ou menos normal; o problema é a receita por loja. Cortar custos num café costuma significar cortar horas de equipa, o que piora o serviço quando a rotatividade já vai em 40% e o NPS já caiu 19 pontos. Isso aprofunda o próprio problema que era suposto resolver.

A rotatividade remete para o rácio de gestão

Dividia em quatro:

• O próprio trabalho (carga): o span of control colapsou para uns 1:11, contra uns 1:6 mais saudáveis, e a falta de pessoal faz com que todos carreguem mais.
• Salário e progressão: não consigo avaliar isto com os dados. O pessoal por loja subiu só uns 7%, mas isso é um número ao nível da loja, não salário por pessoa, e está enredado com a queda da receita. Quereria benchmarks salariais e headcount primeiro.
• Onboarding e supervisão: 12 lojas novas em 18 meses com gestores a menos significa formação fina e supervisão fraca no dia a dia.
• Fora da empresa: o caso põe a norma do setor à volta dos 22% (a hotelaria real anda mais alto), por isso parte disto é só o mercado.

Sou honesto que a primeira e a terceira se sobrepõem, já que ambas remetem para gestores a menos, por isso isto não é perfeitamente MECE. O ponto prático é que partilham uma raiz. O mais provável é o rácio de gestão: a rotatividade quase duplicou para 40%, 18 pontos acima da norma de 22%, e essa diferença é grande demais para se atribuir só ao mercado ou ao salário. O COO aponta-o diretamente.

Um sintoma que se está a tornar causa

É um sintoma, e está a começar a realimentar como causa. A cadeia: a expansão ultrapassou a capacidade de montar equipa e gerir, os gestores ficaram esticados a uns 1:11, as equipas acabaram mal formadas e saíram a 40%, o serviço ficou inconsistente, e o NPS caiu de 61 para 42 com as reclamações a subir. Até agora isso apareceu mais num ticket mais baixo do que em footfall perdido, mas uma queda de 19 pontos no NPS raramente fica contida no gasto por visita.

Sobre se o NPS antecipa ou atrasa, é as duas coisas, conforme para onde o apontas. É uma leitura atrasada da qualidade de serviço, porque reflete o que já correu mal. Mas é um indicador avançado da receita, porque o NPS de hoje prevê o negócio recorrente de amanhã.

Manter a app, deixar de a gerir como negócio de entregas

A minha decisão é manter, mas deixar de a gerir como um negócio de entregas, e dou um gatilho claro para quando reverteria isso. Lidero com a decisão e não com um número porque, com os dados dados, a contribuição não se prende a um valor único e fica perto do break-even de qualquer forma. O número não é o que devia decidir isto.

Primeiro, os 800 K€ de construção são afundados. Ignora-os. A única pergunta é o que a app contribui daqui para a frente. Há três coisas que resolveriam isto, e nenhuma está no caso:

Junta tudo e a contribuição fica perto do break-even, com uma banda larga: modestamente negativa se for tudo entrega a 28% e os 600 K€ todos forem custo futuro, modestamente positiva se uma boa fatia for pré-encomenda própria e parte dos 600 K€ for afundada. É soft demais para fechar a app com base nisso, em qualquer dos sentidos.

O verdadeiro problema é a comissão de 28% contra os 12% planeados. A 28%, a entrega de terceiros é estruturalmente de margem baixa, e isso não muda sozinho. O que vale a pena manter é o canal próprio: a pré-encomenda e a fidelização não pagam comissão e constroem uma linha direta ao cliente, que é o que protege as visitas recorrentes e o ticket. A meta de 25.000 utilizadores era ambiciosa demais; uns 10% da receita no primeiro ano é um arranque lento, não um falhanço.

Estabilizar a operação primeiro, depois crescer

O que falta mudaria a decisão

Uma entrevista a sério aperta em duas coisas que este caso testa pouco: lidar com dados em falta, e resistir a um número de falsa precisão na app. Os dados que não tenho mas mais quereria:

• A divisão entre entrega de terceiros e pré-encomenda própria dentro dos 1,2 M€ da app. A maior lacuna. Decide quanto da comissão de 28% se aplica de facto, e portanto se a app é viável.
• O custo de produto na entrega, e quanto da entrega é incremental versus canibaliza a loja. O mesmo tema: sem isso só consigo adivinhar a contribuição real da app.
• Uma série de vendas same-store, e a queda do ticket decomposta em preço, promoções e mix. A série separa "as lojas novas só precisam de tempo" de "o núcleo está a erodir"; a decomposição do ticket diz-me porque é que cada visita vale menos 8%, que é a sangria real. Neste momento os 9% assentam num único número de loja nova pressuposto.

Também quereria headcount e benchmarks salariais para a questão da rotatividade, para fechar se o salário é parte da história.

Perto do break-even, com os pressupostos nomeados

A partir de 1,2 M€ de receita, os custos que lhe imputo:

• Custo de produto a uns 38% (a própria taxa da empresa): uns 456 K€.
• Comissão a 28%, mas só na fatia de entrega. Se os 1,2 M€ forem todos entrega, 336 K€. Se metade for pré-encomenda própria, mais perto de 168 K€.
• Custo operacional da app, até 600 K€, mas parte disso pode ser depreciação da construção afundada, por isso o verdadeiro custo de caixa futuro pode ser mais baixo.

Por isso a contribuição vai de claramente negativa (tudo entrega a 28%, 600 K€ todos futuros) a perto do break-even ou ligeiramente positiva (uma boa fatia de pré-encomenda própria, parte dos 600 K€ afundada).

O que eu questionaria neste caso

Um enunciado real não seria tão arrumado, e parte do trabalho é dizê-lo. Cinco coisas que sinalizaria antes de confiar nas conclusões.